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Actualité - 27.10.2020

« Nous installons LeTROT dans une culture d’entreprise »

Travailler sur la stabilisation de notre modèle économique, l’attrait des joueurs pour notre offre de courses et l’attrait de notre modèle pour des propriétaires investisseurs est notre priorité.

A la veille du lancement du meeting d'hiver, Patrick David, qui a formé le ticket gagnant avec Jean-Pierre Barjon lors des élections à LeTROT il y a un an quasiment, répond aux questions de 24 Heures au Trot à travers un large éventail de sujets d'actualité.

Cela va bientôt faire un an que que les élections ont eu lieu : avec le recul quel regard portez-vous aujourd'hui, dans votre position d'administrateur de la société mère, sur cette période et sur ce qui s'est passé depuis ?
Ces élections ont marqué une révolution au sein de la SECF. Une vraie campagne, un réel engagement des professionnels, une participation record, un résultat-plébiscite pour le changement et l’élection d’un président issu des suffrages. Suite à cette élection, s’est opéré un réel changement de style, plus ouvert, plus participatif, plus résolument tourné vers l’avenir.

En étant aux affaires d'une association comme LeTROT qui est aussi une société, qu'est-ce qui vous a le plus surpris dans le fonctionnement, dans le bon sens comme dans le mauvais sens ?
Ce qui m’a le plus surpris en positif, c’est la qualité des équipes en place qu’elles soient techniques, administratives ou au service de la communication et du marketing. Ces équipes sont compétentes, très motivées et d’un engagement hors-pair. Je ne comprends pas comment nos prédécesseurs n’ont pas réussi à libérer ce talent et cette énergie qui existaient à tous les niveaux.

Vu de l'extérieur, on a l'impression que c'est surtout une dynamique qui a été instituée : le meilleur récent exemple semble être la piste d'Enghien où la solution a été trouvée en interne de manière assez rapide. Est-ce exact ? Cette plus grande réactivité est-elle aussi une conséquence de la crise de la Covid ?
La réactivité et le dynamisme d’une équipe résident dans l’intérêt et le soutien que leur porte leur direction. Les équipes ont été libérées. Avec Jean-Pierre Barjon, nous leur avons apporté un peu de méthode, nous les accompagnons au quotidien et les faisons travailler en équipe. Nous leur avons apporté la culture du résultat et la fierté de l’obtenir.
Pendant la campagne électorale, vous vous présentiez comme le « centimier ». Est-ce votre fonction de tous les jours depuis ? Et d'ailleurs quelle est exactement votre fonction alors que vous n'avez pas de titre officiel ?
Jean Pierre [Barjon] est un homme qui aime le travail en équipe avec les administrateurs. Pour ma part, je l’accompagne sur de nombreux sujets et il me délègue beaucoup dans les domaines de l’exploitation et globalement sur les aspects économiques. Progressivement, nous installons le Trot dans une culture d’entreprise. Ceci ravit les collaborateurs et permet de dégager d’importantes économies en même temps que s’accroît l’efficacité de l’organisation. Le terme de « centimier » a beaucoup marqué la campagne. Je suis ravi d’incarner cet état d’esprit dans lequel beaucoup de professionnels et salariés se retrouvent dorénavant.

Avez-vous mis en place des indicateurs pour mesurer vos actions ou mesurer de nouveaux indices d'efficacité. Si oui quels sont-ils ?
Comme toute entreprise, LeTROT a ses clients, ses investisseurs et sa propre exploitation. Nos indicateurs sont simples :
1) le chiffre d’affaires du PMU mesure l’attrait de nos clients pour nos courses. Grâce au marketing de l’offre, nous voulons valoriser notre programme de courses pour permettre au PMU d’engranger plus de valeur. On vous présentera, ce vendredi, notre offre pour le meeting d’hiver. Elle va marquer une réelle rupture.
2) en ce qui concerne nos investisseurs que sont les propriétaires, ils recherchent l’équivalent de dividendes pour leurs investissements. Ces dividendes sont les allocations de courses. Tous nos programmes d’économie et de développement ont pour objectif premier de sécuriser et de faire évoluer positivement les allocations.
3) concernant le fonctionnement du Trot, la mesure de notre efficacité se trouve dans la réduction de nos coûts d’exploitation.
Pour bien économiser, il faut bien connaître ce qu’on dépense et pourquoi on dépense. Nous avons installé cette dynamique par site et par domaine d’activité avec des résultats très importants en 2020. Le budget 2021 sera bâti dans cette continuité et de nouvelles ambitions y seront incluses, indispensables pour la pérennisation de notre modèle économique.

Où en êtes-vous des engagements d'économies de 15 M€ ? Avez-vous été contraint de prendre des décisions sur des investissements à long terme (les réduire ou les annuler) pour entrer dans les clous ? Quelle est la place des économies dues au COVID dans ces 15 millions d’euros (budgets de communication grand public réduits, recours au chômage partiel, etc.) ? Y a-t-il encore des marges possibles d'économies selon vous ? Dans quels domaines ?
Dès notre arrivée, nous avons travaillé sur la réduction des coûts et redimensionné le budget 2020 du Trot en termes de fonctionnement et d’investissement. Le COVID a été un catalyseur mais le mouvement était déjà bien enclenché. Pour être synthétique, je dirais que l’ensemble de nos décisions de gestion auront permis à fin 2020 de dégager 22,5 millions d’euros d’impact en trésorerie, ce qui est remarquable. Lors de la période de non activité (15 mars - 11 mai), les mesures d’aide au COVID ont généré une baisse des charges de 8 millions d’euros.
Le plan de productivité dans tous les secteurs aura en 2020 généré 9 millions d’euros. Le redimensionnement des investissements aura permis une économie de 5,5 millions d’euros. Ce qui a été fait en 2020 a démontré à toutes les équipes que là où existe une dépense, une économie est possible et doit être faite. Cet état d’esprit nouveau au Trot a été très bien accepté. Il nous permet de préparer le budget 2021 sur la même philosophie.

Les bons chiffres du PMU enregistrés ces derniers mois, supérieurs aux prévisions, peuvent-ils, doivent-ils permettre à la société-mère de revoir sa politique sur les allocations ?
Tout d’abord, il faut se rappeler qu’au lendemain du confinement, nous envisagions une perte de 84 millions d’euros pour l’année 2020 avec une trésorerie déficitaire malgré la reprise de réserves. Grâce à la performance du PMU qu’il convient de saluer, cette perspective de situation de faillite s’est éloignée. Il nous faut toutefois rester très prudents.
D’une part, il ne nous faut pas confondre évolution du chiffre d’affaires du PMU et évolution de la marge dégagée par le PMU pour les sociétés mères. C’est la ressource issue de la marge qui nous donnera les possibilités de manœuvre.
D’autre part, la situation sanitaire du pays de ces derniers jours peut nous faire très rapidement basculer dans un scénario beaucoup moins optimiste. C’est pour cela que nous avons une politique d’annonces très prudente.

Travailler sur la stabilisation de notre modèle économique, l’attrait des joueurs pour notre offre de courses et l’attrait de notre modèle pour des propriétaires investisseurs est notre priorité. Cette politique nous permettra de retrouver en 2021 le niveau d’allocations d’avant COVID. C’est clairement notre objectif. Pour la suite, Jean-Pierre a toujours indiqué que notre quête de résultats serait mise au service des allocations. Nous savons que les professionnels et les propriétaires attendent un retour aux allocations de 2018. Nous ferons tout pour y parvenir.

Avez-vous un rôle dans le rapprochement des objectifs entre société(s) mère(s) et PMU ? Et, si oui, quel est-il ? Comment définiriez-vous les évolutions en cours dans le domaine ?
Nous avons beaucoup travaillé ensemble ces derniers mois, pour la gestion de la période de confinement et pour le redémarrage des courses. Nous avons démontré notre capacité à travailler ensemble et à obtenir des résultats qui ont été salués par tous. Nous poursuivons bien sûr ce travail d’équipe et les échanges sont très nombreux entre les dirigeants eux-mêmes et nos équipes. Ce qui me paraît important, c’est à la fois la volonté affichée par chacune des parties de poursuivre ses travaux de restructuration et d’économies propres, et aussi en parallèle d’avancer sur des chantiers où seule la synergie sera efficace pour aboutir à des résultats, comme cela a été déjà démontré sur l’optimisation du programme des courses.
Prenons l’exemple des différents métiers que nous finançons avec France Galop, tels la formation (AFASEC), l’accompagnement social (AFASEC), la vente des paris hippodromes, la production audiovisuelle (GTHP), les opérations des courses (GTHP), le contrôle antidopage (FNCH) et le soutien aux sociétés de courses (FNCH).
Nous sommes d’accord avec France Galop pour considérer que nous devons évoluer d’un rôle de simples actionnaires et administrateurs de ces métiers à un rôle commun, beaucoup plus actif, dans le domaine des orientations stratégiques, de la définition des plans d’exécution et de la validation des moyens alloués à travers les budgets. En installant en commun cette nouvelle stratégie, France Galop et LeTROT permettront d’améliorer les services et les coûts des entités qu’ils financent. Voilà un très bon exemple de synergie auquel je crois.

Le meeting d'hiver est primordial dans l'activité annuelle de LeTROT. L’importance de ces enjeux du meeting à venir n'est-elle pas encore décuplée en cette période d'incertitude ? Y a-t-il des objectifs chiffrés possibles ?
Les conditions de prises des paris pour le prochain meeting d’hiver seront liées aux restrictions sanitaires qui pourraient intervenir. Ceci rend bien évidemment difficile un objectif chiffré. Nous avons de l'ambition pour un très grand meeting d’hiver. De notre côté, nous ferons tout pour donner au PMU la meilleure offre possible pour faire croître son chiffre d’affaires et nous nous préparons par ailleurs à toute la flexibilité nécessaire pour contrer les aléas possibles induits par les circonstances sanitaires.

Comment jugez-vous les réactions des socioprofessionnels quant à la politique générale mise en place ? Sentez-vous des freins ou au contraire de l'allant ?
Comme dans tous les secteurs de la société française, les socioprofessionnels jugeront aux actes et aux résultats et ceci est normal. Ceux qui nous suivent aujourd’hui ont apprécié que l’on mette le joueur et le propriétaire au centre de nos préoccupations. Ils apprécient également le mode d’expression libre et participatif que nous avons installé. Nous avons bouleversé le mode établi qui était en place depuis des dizaines d’années. Il est donc normal et légitime que des nostalgies demeurent et que des débats animés existent sur certains sujets.
Par rapport à certains de nos prédécesseurs, nous sommes sans doute plus entrepreneurs, plus pragmatiques, plus à la recherche de résultat, et sans doute moins administrateurs et moins politiques. Notre style est certes différent mais nous partageons avec eux le même objectif de voir se pérenniser et de développer les courses en France.

Vous qui êtes aussi à la tête d'une petite société de courses en province (Plessé) et vice-président de Pornichet, comment définissez-vous le rôle de chacune de ces structures dans le paysage hippique actuel ? Est-ce qu'il y a encore de la place pour toutes ?
J’ai la chance aujourd’hui d’être au cœur de l’administration de trois hippodromes français de niveaux très différents, Plessé, Pornichet et Vincennes. Très différents, mais tous les trois avec des problèmes de pistes, d’accueil du public, d’infrastructures, d’hommes, et bien sûr d’impératifs économiques. Nous avons déjà plusieurs fois réaffirmé avec Jean-Pierre que nous défendons tous ces hippodromes, sans exception et que tous, à leur niveau, sont nécessaires pour soutenir notre modèle français du Trot. Je sais que certains hippodromes se sentent parfois délaissés par les instances nationales. Il est vrai que nous avons un déficit de communication et de concertation vis-à-vis d’eux, que nous devons corriger. Ils doivent toutefois être rassurés par notre ambition de leur donner les moyens de poursuivre et d’améliorer leur exploitation, ceci grâce à nos actions propres et au concours très efficace de M. Préaud [secrétaire général de la Fédération Nationale des Courses Hipppiques] et de ses équipes avec lesquelles nous travaillons très étroitement.

Quel est à vos yeux l'enjeu majeur auquel toute la filière va être confrontée dans les mois à venir ?
Le niveau d’activité du PMU est sans aucun doute l’enjeu majeur des prochains mois, marqué comme tout le reste de l’économie par le COVID. A notre niveau, au Trot, nous devons proposer une offre irréprochable et un spectacle sportif sans défaillance. Nous devons être très flexibles pour affronter des conditions externes que la situation sanitaire pourrait nous imposer (hippodromes, jours de courses, horaires...).

Quel est le projet essentiel à vos yeux pour LeTROT pendant la mandature de Jean-Pierre Barjon pour aborder l'avenir ?
Notre projet est d’installer un modèle vertueux qui s’appuie sur des clients joueurs motivés par l’offre et le déroulement des courses, des investisseurs propriétaires attirés par des allocations rémunératrices et une organisation interne efficace et économiquement assainie. Malgré des circonstances particulièrement difficiles imposées par le COVID, nous avons déjà pu inscrire quelques étapes dans la construction de ce projet. Je citerai ainsi les Assises du Trot, la journée Club des Propriétaires, le marketing de l’offre pour le Meeting d’Hiver, les plans d’économie explicités précédemment. Ces premières actions ont suscité beaucoup d’enthousiasme et d’adhésion. Elles ont montré le chemin que nous voulons suivre durant cette mandature.

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