A la veille du lancement du meeting d'hiver, Patrick David, qui a formé le ticket gagnant avec Jean-Pierre Barjon lors des élections à LeTROT il y a un an quasiment, répond aux questions de 24 Heures au Trot à travers un large éventail de sujets d'actualité.
Cela va bientôt faire un an que que les élections ont eu lieu : avec le recul quel regard portez-vous aujourd'hui, dans votre position d'administrateur de la société mère, sur cette période et sur ce qui s'est passé depuis ?
Ces élections ont marqué une révolution au sein de la SECF. Une vraie campagne, un réel engagement des professionnels, une participation record, un résultat-plébiscite pour le changement et l’élection d’un président issu des suffrages. Suite à cette élection, s’est opéré un réel changement de style, plus ouvert, plus participatif, plus résolument tourné vers l’avenir.
En étant aux affaires d'une association comme LeTROT qui est aussi une société, qu'est-ce qui vous a le plus surpris dans le fonctionnement, dans le bon sens comme dans le mauvais sens ?
Ce qui m’a le plus surpris en positif, c’est la qualité des équipes en place qu’elles soient techniques, administratives ou au service de la communication et du marketing. Ces équipes sont compétentes, très motivées et d’un engagement hors-pair. Je ne comprends pas comment nos prédécesseurs n’ont pas réussi à libérer ce talent et cette énergie qui existaient à tous les niveaux.
Vu de l'extérieur, on a l'impression que c'est surtout une dynamique qui a été instituée : le meilleur récent exemple semble être la piste d'Enghien où la solution a été trouvée en interne de manière assez rapide. Est-ce exact ? Cette plus grande réactivité est-elle aussi une conséquence de la crise de la Covid ?
La réactivité et le dynamisme d’une équipe résident dans l’intérêt et le soutien que leur porte leur direction. Les équipes ont été libérées. Avec Jean-Pierre Barjon, nous leur avons apporté un peu de méthode, nous les accompagnons au quotidien et les faisons travailler en équipe. Nous leur avons apporté la culture du résultat et la fierté de l’obtenir.
Pendant la campagne électorale, vous vous présentiez comme le « centimier ». Est-ce votre fonction de tous les jours depuis ? Et d'ailleurs quelle est exactement votre fonction alors que vous n'avez pas de titre officiel ?
Jean Pierre [Barjon] est un homme qui aime le travail en équipe avec les administrateurs. Pour ma part, je l’accompagne sur de nombreux sujets et il me délègue beaucoup dans les domaines de l’exploitation et globalement sur les aspects économiques. Progressivement, nous installons le Trot dans une culture d’entreprise. Ceci ravit les collaborateurs et permet de dégager d’importantes économies en même temps que s’accroît l’efficacité de l’organisation. Le terme de « centimier » a beaucoup marqué la campagne. Je suis ravi d’incarner cet état d’esprit dans lequel beaucoup de professionnels et salariés se retrouvent dorénavant.
Avez-vous mis en place des indicateurs pour mesurer vos actions ou mesurer de nouveaux indices d'efficacité. Si oui quels sont-ils ?
Comme toute entreprise, LeTROT a ses clients, ses investisseurs et sa propre exploitation. Nos indicateurs sont simples :
1) le chiffre d’affaires du PMU mesure l’attrait de nos clients pour nos courses. Grâce au marketing de l’offre, nous voulons valoriser notre programme de courses pour permettre au PMU d’engranger plus de valeur. On vous présentera, ce vendredi, notre offre pour le meeting d’hiver. Elle va marquer une réelle rupture.
2) en ce qui concerne nos investisseurs que sont les propriétaires, ils recherchent l’équivalent de dividendes pour leurs investissements. Ces dividendes sont les allocations de courses. Tous nos programmes d’économie et de développement ont pour objectif premier de sécuriser et de faire évoluer positivement les allocations.
3) concernant le fonctionnement du Trot, la mesure de notre efficacité se trouve dans la réduction de nos coûts d’exploitation.
Pour bien économiser, il faut bien connaître ce qu’on dépense et pourquoi on dépense. Nous avons installé cette dynamique par site et par domaine d’activité avec des résultats très importants en 2020. Le budget 2021 sera bâti dans cette continuité et de nouvelles ambitions y seront incluses, indispensables pour la pérennisation de notre modèle économique.
Où en êtes-vous des engagements d'économies de 15 M€ ? Avez-vous été contraint de prendre des décisions sur des investissements à long terme (les réduire ou les annuler) pour entrer dans les clous ? Quelle est la place des économies dues au COVID dans ces 15 millions d’euros (budgets de communication grand public réduits, recours au chômage partiel, etc.) ? Y a-t-il encore des marges possibles d'économies selon vous ? Dans quels domaines ?
Dès notre arrivée, nous avons travaillé sur la réduction des coûts et redimensionné le budget 2020 du Trot en termes de fonctionnement et d’investissement. Le COVID a été un catalyseur mais le mouvement était déjà bien enclenché. Pour être synthétique, je dirais que l’ensemble de nos décisions de gestion auront permis à fin 2020 de dégager 22,5 millions d’euros d’impact en trésorerie, ce qui est remarquable. Lors de la période de non activité (15 mars - 11 mai), les mesures d’aide au COVID ont généré une baisse des charges de 8 millions d’euros.
Le plan de productivité dans tous les secteurs aura en 2020 généré 9 millions d’euros. Le redimensionnement des investissements aura permis une économie de 5,5 millions d’euros. Ce qui a été fait en 2020 a démontré à toutes les équipes que là où existe une dépense, une économie est possible et doit être faite. Cet état d’esprit nouveau au Trot a été très bien accepté. Il nous permet de préparer le budget 2021 sur la même philosophie.
Les bons chiffres du PMU enregistrés ces derniers mois, supérieurs aux prévisions, peuvent-ils, doivent-ils permettre à la société-mère de revoir sa politique sur les allocations ?
Tout d’abord, il faut se rappeler qu’au lendemain du confinement, nous envisagions une perte de 84 millions d’euros pour l’année 2020 avec une trésorerie déficitaire malgré la reprise de réserves. Grâce à la performance du PMU qu’il convient de saluer, cette perspective de situation de faillite s’est éloignée. Il nous faut toutefois rester très prudents.
D’une part, il ne nous faut pas confondre évolution du chiffre d’affaires du PMU et évolution de la marge dégagée par le PMU pour les sociétés mères. C’est la ressource issue de la marge qui nous donnera les possibilités de manœuvre.
D’autre part, la situation sanitaire du pays de ces derniers jours peut nous faire très rapidement basculer dans un scénario beaucoup moins optimiste. C’est pour cela que nous avons une politique d’annonces très prudente.
Pour être synthétique, je dirais que l’ensemble de nos décisions de gestion auront permis à fin 2020 de dégager 22,5 millions d’euros d’impact en trésorerie.
Travailler sur la stabilisation de notre modèle économique, l’attrait des joueurs pour notre offre de courses et l’attrait de notre modèle pour des propriétaires investisseurs est notre priorité.
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