Emmanuelle Malecaze-Doublet décrypte sa stratégie pour le PMU

C'est devenu une tradition. Le PMU fait sa rentrée à la fin août et choisit la Normandie pour réunir les membres de son Comité de Direction, pour rencontrer les socio-professionnels, les élus en premier lieu, et pour donner une série d'interviews. À commencer par 24h au trot. L'occasion pour nous de balayer largement les sujets d'actualité de la filière avec la nouvelle Directrice Générale du PMU, Emmanuelle Malecaze-Doublet.

Revenons sur votre nomination au poste de DG. On a souvent lu : "Emmanuelle Malecaze-Doublet devient la 1ère femme à diriger le PMU". En tirez-vous une fierté particulière ou trouvez-vous cela anecdotique ?
Ça fait quand même sept ans que je travaille avec le PMU, d'abord comme consultante avant de rejoindre l'entreprise il y a quatre ans. J'ai alors occupé différents postes : tout d'abord Directrice Financière puis Directrice Marketing et Directrice Générale Adjointe. On peut donc dire que mon accession au poste de Directrice Générale est assez naturelle. J'en suis très fière car l'entreprise est magnifique, elle évolue dans un éco-système passionnant et avec de nombreux projets d'avenir. Quant au fait que je sois une femme, ce n'est pas pour moi un sujet. J'ai la chance d'être épanouie professionnellement et personnellement, je ne renonce à rien. C'est donc un
non-sujet pour moi. Par ailleurs, notez que la présence féminine est toujours plus grande dans la filière, à tous les niveaux. Ma nomination prouve aussi que le milieu des courses évolue et sait être moderne.

Comment jugez-vous l’activité actuelle du PMU ? Est-elle conforme aux prévisions ?
Le premier semestre affiche une très forte croissance par rapport à 2021, année atypique certes avec une partie de nos points de vente fermés, mais aussi une croissance par rapport à l'année 2019 qui, elle, fait référence. On est à +4,5% sur le global et à +2% sur la France. C'est une très bonne nouvelle car on est en croissance, laquelle nous permettra de délivrer 826M€ de résultat net.

La modification d'assiette fiscale joue en la faveur de ces bons chiffres. Or, elle ne pourra plus servir de comparatif à partir de l'an prochain : quel est son poids et comment rebondir ?
Il y a deux éléments. Le changement de fiscalité a en effet généré un impact favorable de 15M€ sur notre résultat net en 2022. Ensuite, il faut considérer ce changement de fiscalité aussi sur le long terme avec un avantage à tirer sur le pari simple, lequel est lui-même en très forte croissance. La dynamique va donc pouvoir être confirmée et nous allons pouvoir pousser davantage ce pari car c'est un pari formidable pour le recrutement de nouveaux clients. On est donc gagnants sur le court et le long termes.

Le produit phare du PMU, le Quinté+, voit sa part de marché diminuer depuis plusieurs années. Le Quinté+ doit-il rester un produit « tête de gondole » et, si oui, où en êtes-vous sur les pistes de soutien et/ou relance ?
Je tiens avant tout à préciser une chose concernant le Quinté+ : nous sommes certes en décroissance mais pas une décroissance plus forte que celle constatée depuis 2012. Ce n'est pas une bonne nouvelle pour autant. Mais bien que le bloc événementiel soit en décroissance, nous avons aussi réussi à retrouver par ailleurs de la croissance, notamment grâce au pari simple qui représente aujourd'hui deux tiers du chiffre d'affaires. Il faut bien sûr agir pour casser la courbe. Nous avions tenté de le faire en 2019 (NDLR : "nouveau Quinté+") mais la courbe n'a pas été cassée sans être pour autant plus forte. Il faut donc continuer d'y travailler. Il y a en ce moment des tests sur le produit-même du Quinté+ avec différentes formules, un système d'options par exemple ou des gains boostés. Plusieurs possibilités sont testées. Et puis, en parallèle, nous travaillons aussi sur comment mieux médiatiser le Quinté (nous discutons avec plusieurs chaînes pour la meilleure exposition possible), comment mieux distribuer le produit, soit davantage, soit sous une meilleure forme, et enfin sur le support lui-même, à savoir comment trouver des courses avec plus de partants ou plus difficiles à déchiffrer pour générer des super gains boostés. Il y a donc plusieurs chantiers en parallèle : c'est une réflexion globale. On se donne rendez-vous dans quelques mois pour vous en dire plus quand les tests notamment auront révélé leurs conclusions.

Les bons résultats du 1er semestre nous permettent de tenir notre plan de marche pour un résultat net en fin d’année réestimé à 826 M€
Emmanuelle Malecaze-Doublet

Le pari simple étant devenu leader, pourquoi ne pas en faire le générateur de profit pour la filière ?
Tout simplement car cela serait contre-productif. Modifier le Taux de Retour Joueur serait bien trop déceptif pour nos clients. La priorité, c'est la satisfaction de l'expérience-client : c'est le centre de toute réflexion d'entreprise. Je ne pense donc pas qu'il faut agir de la sorte : les parieurs seraient mécontents.


Vous avez déclaré il y a quelques jours que le PMU était ressorti plus fort de la période Covid. Sur quels plans : volume d’affaire, management d’entreprise, développement à l’international, maîtrise technologique ?
Pour commencer, on a plus de points de vente après qu'avant le Covid : 13.500. Ensuite, je rappelle que pendant le Covid, nous avons maintenu un lien fort avec les points de vente en étant très présents dans l'envoi de kits sanitaires, dans le cadre de la reprise, dans les réaménagements des espaces, etc... Plus de points de vente, une meilleure relation avec eux et des réinvestissements dans le mobilier et les outils de gestion : on peut effectivement dire qu'on est ressortis plus forts de cette période. Et pour aller encore plus loin on va prochainement mettre en place un système équivalent à un programme de fidélité : en fonction des catégories et des enjeux générés, les points de vente pourront gagner plus.

Plus de points de vente c'est bien, mais faut-il encore qu'ils soient ouverts. Quelles actions sont menées sur ce thème ?
On travaille beaucoup sur la disponibilité des points de vente avec des mesures incitatives pour des ouvertures plus tard le soir et les week-ends, les deux sujets principaux. Et on constate de progrès, justement grâce à la qualité relationnelle.



Lors des dernières années, la stratégie du PMU avait fait la part belle au recentrage sur ses clients, dans une logique de fidélisation notamment. Richard Viel, le nouveau Président du CA du PMU, vient de déclarer que le PMU n’est pas condamné à rester avec un taux de clients de 10 % de la population apte à jouer. Peut-on parler d’une réorientation stratégique vers la conquête de nouveaux clients ?
C'est en fait la suite de l'histoire, comme une phase 2. Une nouvelle page s'ouvre. La phase 1 consistait effectivement à recréer du lien sur notre coeur de cible. Pour rappel, 20% de notre clientèle font quasiment 90% de notre Chiffre d'Affaires. Il fallait donc bien commencer par s'occuper d'eux. Maintenant que c'est fait et que la croissance est retrouvée grâce à eux, on peut démarrer la nouvelle étape consistant à augmenter notre nombre de clients. Pour l'avenir du PMU, il faut augmenter notre taux de pénétration et trouver de nouveaux segments de clients.


On a compris l'importance du réseau et les investissements qui vont avec. Comment réussir à faire progresser aussi le online sans que l'un ne soit pas plus désavantagé que l'autre?
C'est très important d'avoir une entreprise saine sur ses différents canaux. Et je ne vois pas du tout du tout l'un contre l'autre. C'est une question d'usage différent et de complément. D'ailleurs la majorité de nos clients digitaux parient aussi en point de vente. On doit à nos clients toutes les expériences possibles. En un an et demi, notamment en créant une "BU" (NDLR : Business Unit ou département) dédiée au digital avec une stratégie propre, on a clairement bien séparé les deux offres et on va poursuivre dans ce sens, tout en gardant un socle commun fort. Séparer, différencier, sans opposer. Le digital peut aussi être un laboratoire avec des tests sur des nouveaux jeux et il y aura de l'innovation en 2023.

Où en est aujourd’hui la capacité d’innovation du PMU ? L’innovation vient d’être mise au cœur de l’intervention de Richard Viel, le nouveau Président du CA du PMU. Quelle est la dernière action innovante du PMU qui vous semble la plus prometteuse ?
Nous partageons avec l'ensemble du comité de direction et Richard Viel une conviction : pour aller conquérir de nouveaux clients, il faut innover au delà du pari hippique en allant vers le jeu hippique. Et en particulier s'intéresser au domaine du web3/NFT/metaverse qui représente un domaine immense, un potentiel énorme. On a tous les atouts pour y réussir : un produit courses extraordinaire, l'ambiance "gaming", les chevaux, une communauté de grands passionnés. Et on a la force de pouvoir lier le monde réel et le monde virtuel. Même s'il est trop tôt pour entrer dans les détails, on pourrait imaginer des avatars de chevaux progressant dans leur carrière en fonction des performances réelles. C'est l'enjeu pour beaucoup de domaines de pouvoir relier réel et virtuel, or, nous les courses, nous avons cet avantage-là. Il faut capitaliser dessus. Et comme le but est bien de conquérir une nouvelle clientèle, il faut réfléchir en fonction d'elle et non pas de notre clientèle actuelle. Quant aux professionnels, je suis certaine qu'ils accepteront facilement dès lors que cela génèrera des profits à la filière.

À propos d'innovation, quel bilan tirez-vous de la Question de la Jour, nouveau pari dans la gamme PMU arrivé l'an dernier ? Cela ne semble pas être un grand succès...
Cela a répondu aux attentes car il s'agissait de créer un produit d'animation pour initier et transmettre dans un cadre de simplification. On a fait des études qui prouvent que l'animation a fonctionné. En termes d'enjeux, je rappelle que la 'Question du Jour' n'a jamais été lancée pour changer le Chiffre d'Affaires du PMU ! L'objectif n'était pas de créer des enjeux forts, donc les résultats ne sont pas si négatifs au regard de nos ambitions initiales.


Comment définiriez-vous le type de relation entre le PMU et les sociétés mères ?
On est tous au coeur d'une même et seule filière et nous travaillons ensemble et en bonne intelligence. Je dis souvent d'ailleurs que mon produit ce sont des paris + les courses. Pour nos parieurs, il faut à la fois des paris et une offre satisfaisante, lesquels vont forcément de paire avec les courses en tant que support. C'est pourquoi on travaille aujourd'hui main dans la main avec les sociétés-mères et nos services avec une cellule appelée 'Calendrier' afin d'optimiser les courses au quotidien. On a un objectif commun : faire croître la filière.


Et avec les socio-professionnels quelles sont vos relations ? Vous étiez avec certains d'entre eux hier soir à Cabourg.
Je passe beaucoup de temps sur le terrain pour échanger et c'est toujours très instructif. Globalement, ils me disent : "On compte sur vous pour innover et aller chercher des nouveaux clients". Et ils sont aussi tout à fait conscients que leur rôle et leur responsabilité sont de fournir les meilleures courses possibles. C'est l'exemple même du travail commun à réaliser : les socio-pros comme contributeurs et nous comme promoteurs des courses. Il y a vraiment une notion de responsabilité collective très présente.

Et avant tout de faire des courses à partants ?
Il y a plusieurs sujets mais celui-ci est vraiment d'actualité et important. Notre chiffre d'affaires est clairement corrélé au nombre de partants. C'est la qualité du produit-même proposé à nos clients qui en dépend.

Le PMU pourrait-il aussi s'adapter à cet état de fait en proposant une offre correspondante à des pelotons moins fournis ?
Le Super4 (trouver les 4 premiers dans l'ordre dans des courses à 9 partants ou moins) fonctionne bien. En revanche, élargir l'offre sur des courses peu fournies en partants déboucherait sur une dilution des masses. Sur le couplé, on perdrait jusqu'à 30% de rapports, ce qui serait très déceptif pour nos clients.


Et en termes d'image et de communication : quel est le rôle du PMU ? Promouvoir son activité, sa mission (générer les fonds pour la filière) ou ses acteurs (hommes et chevaux) ?
Globalement, je pense que le PMU et les courses en général n'ont pas l'image qu'ils méritent. Il faut moderniser l'image. Le PMU est une entreprise extraordinaire, très moderne, avec beaucoup de savoir-faire technologique et en pleine transformation. Or, ça ne voit pas assez. C'est la même chose pour les courses et les émotions qu'elles procurent alors que le potentiel est énorme. On n'a pas l'image qu'on mérite, on doit donc encore y travailler.

Quel serait votre critère de mesure pour dire, dans deux ou trois ans, le PMU remplit sa mission ?
La priorité est de recruter des nouveaux clients : nous devons attirer des nouveaux segments de marché avec des parieurs plus jeunes et renouvelés. Le second aspect est justement l'image du PMU : il faut qu'on montre combien il a changé, est devenu moderne et agile. Mon mode de management va d'ailleurs dans ce sens : avec plus d'authenticité, de présence sur le terrain et plus de simplicité, dans le bon sens du terme.